現場に30分。資料に書かれていない「なぜ」を聞きにいく

資料と会議だけで完結すると、提案の説得力が落ちます。関係者1人に30分話を聞くだけで、資料に出てこない事情が見えてきます。

数字を見れば、何が起きているかは分かります。

ただ、なぜそうなっているかは分かりません。そして、提案に必要なのは後者のほうです。

そして、なぜを外した提案は、実行の段階で必ず止まります。理由がまだ残っているからです。

非効率には、たいてい理由がある

外から見て「なぜこんなやり方を」と思う業務には、ほぼ必ず理由があります。

• 過去に事故があった。その対策として、いまの手順ができている。
• 部署間の力関係。誰かが譲れない条件を持っている。
• 担当者の負担。変えると、特定の人の仕事が増える。
• 前に試して失敗した。そして、その記憶が残っている。

これらは、資料には書かれていません。聞かないと出てきません。

とくに1つ目は、外からはただの無駄に見えます。二重確認、余分な承認、手書きの控え。事故のあとに足された手順は、たいていこの形をしています。

30分で足りる

大がかりなことをする必要はありません。

関係者1人に、30分だけ話を聞く。実際に作業している人がいい。管理職より、現場のほうが情報が濃い。

聞くことも決まっています。「いま何がいちばん大変ですか」「なぜこのやり方になったんですか」。この2つで十分です。

聞くときのコツは、改善案を持っていかないことです。案があると、相手は反論する側に回ります。聞きに来た人には、話してくれます。

一次情報は、説得力になる

現場に入る効果は、内容だけではありません。

提案に「現場ではこう言われていました」が入ると、通り方が変わります。数字より、具体的な言葉のほうが動くことがあります。

そして、話を聞いた相手は、その提案の味方になります。実行の段階で、これが効きます。

そして、聞いたことは相手に返す。「あのとき伺った話を、こう入れました」。これがあると、次も話してもらえます。

聞いたことを、そのまま持ち帰らない

注意点も1つ。

現場の話は、生々しいぶんそのまま持ち帰ると、単なる不満の伝言になります。

構造にしてから渡す。「3人に聞いて、共通していたのはこの2点でした」。この形にすると、判断できる情報になります。

あわせて、誰の発言かは出さない。名前が出ると、次から誰も本当のことを言いません。

資料を作る前に、聞く

最後に、順番の話を。

資料を作ってから確認しにいくと、すでに方向が決まっているので、聞き方も誘導的になります。

まとめ

• 数字は何が起きているかを示すが、なぜかは示さない
• なぜを外した提案は、理由が残っているので実行段階で止まる
• 関係者1人に30分。管理職より、実際に作業している人に聞く
• 聞くときは改善案を持っていかない。案があると反論の場になる
• 持ち帰った話は構造にしてから渡す。ただし発言者の名前は出さない
• 資料を作ってから聞くと、聞き方が誘導的になる。作る前に聞く

作る前に聞く。それだけで、資料の質が変わります。自分の力の組み合わせは、コンサル適性診断で確認できます。