上と外から部下を守る。盾になる上司がやっていること

守られた記憶は、どんな激励より長く残ります。無理な要求をどこで止めるか、失敗が起きたときに誰の名前を先に出すか。そして、全部を引き受けて潰れないための線引きです。

部下が上司を評価するとき、いちばん覚えているのは指導の内容ではありません。困ったときに、どちら側に立ったかです。

守られた記憶は、激励より長く残ります。そして、守られなかった記憶はもっと長く残ります。

問題が起きたとき、最初に出す名前

いちばん分かりやすい分岐点がここです。外部や上から指摘が来たとき、最初に何と言うか。

• 「担当は自分です」と受ける。中でどう処理するかは、そのあとの話です。
• 「担当の○○が」と名前を出す。事実としては正しいのですが、ここで関係が終わります。

一度でも後者をやると、次から情報は上がってきません。報告すれば自分が矢面に立たされる、と学習されるからです。

無理な要求を、どこで止めるか

上や他部署から来る要求を、そのまま流してしまう上司がいます。本人は中立のつもりですが、現場からは伝書鳩に見えます。

止めるべきなのは、次のようなものです。

• 期限が物理的に不可能なもの。受けてから謝るより、受ける前に交渉するほうが早い。
• 前提が変わっているのに、そのまま来た依頼。確認せずに流すと、現場が二度手間になります。
• 誰の仕事か決まっていないもの。決めてから渡す。ここを曖昧にすると、断れない人に溜まります。

すべてを止める必要はありません。止めた1件を、部下は覚えています。

守っていることを、言わない

ひとつだけ、やらないほうがいいことがあります。守ったことを本人に伝えることです。

「上に掛け合っておいたから」と言った瞬間に、それは貸しになります。守られた安心が、負い目に変わってしまう。

不思議なもので、言わなくても伝わります。あとから別の経路で知ることのほうが、ずっと効きます。

全部を引き受けない

一方で、この型の人がいちばん陥りやすいのが、抱え込んで潰れることです。あなたが倒れると、チームごと無防備になります。

線を引く場所を決めておきます。

• 引き受ける。結果の責任、外部への説明、上との交渉。
• 引き受けない。作業そのもの、判断の代行、部下同士の関係の調整。

責任は引き受けても、作業まで引き取るとマイクロマネジメントに近づきます。守ることと、代わりにやることは別です。

守るためには、上と話せる関係が要る

実務的な話をすると、盾になれるかどうかは、上との関係で決まります。

普段から状況を共有し、悪い数字も先に出しておく。信用の残高があるから、いざというときに交渉ができます。何も話していない相手に、突然の要求だけ断るのは通りません。

つまり、守る力の半分は、上に対する報告の質でできています。部下に求めていることを、自分も上に対してやる、ということです。

守ったうえで、方向を示す

最後にひとつ。盾になる型の弱点は、期待を言葉にする側が薄くなりやすいことです。

守られてはいるが、何を求められているか分からない。この状態は、意外と居心地が悪い。盾になることと、方向を示すことは両立します。守ったうえで、基準を渡してください。

自分の現在地は、良い上司診断の「盾になる力」で確認できます。